【书】硅谷百年史——伟大的科技创新与创业历程(1900–2013)

第十一章 芯片制造商：英特尔的诞生和再造(1965—1998)

三个人创办了一个存储器芯片公司

1965年，戈登·摩尔预测，集成电路的功能和复杂程度将会每18个月增加一倍。因此计算机的速度将会每两年快一倍，而应用的范围会随着这个速度呈几何级数扩大。这个预测后来被称为“摩尔定律”。正如道格拉斯·恩格尔巴特在他的论文中所说，这意味着人的集体智慧将会以更快的速度成长。

推动这一进程的最重要的公司之一就是英特尔公司，它是由戈登·摩尔和罗伯特·诺伊斯创办的。他们挑选了安迪·格鲁夫当运营总监，格鲁夫也是他们的第一个雇员。摩尔和诺伊斯都是言辞直率的美国工程师。

戈登·摩尔性格直率，他在旧金山和佩斯卡德洛(Pescadero)长大，曾是一个懒散的学生，在圣何塞州立大学和加州大学伯克利分校读书。后来他变得认真起来，而且，于1954年在加州理工学院获得化学和物理学博士学位。

鲍勃·诺伊斯来自爱荷华州的小镇格林涅尔(Grinnell)，曾经因为恶作剧偷了农民的一头猪，差点没能从格林涅尔学院毕业。幸运的是，他又继续学业，并在1953年获得麻省理工学院的物理学博士学位。他的导师是格兰特·盖尔(Grant Gale)，此人曾经得到过贝尔实验室发明的最早的几个晶体管中的一个。诺伊斯后来在1959年发明了集成电路，当时杰克·基尔比在得州仪器公司也独立地发明了集成电路。

格鲁夫的出身则完全不同。格鲁夫在布达佩斯长大，1956年，他逃离了匈牙利，最终来到了纽约。他在城市学院拿到了化学工程学位，1963年又在加州大学伯克利分校获得博士学位。

诺伊斯和摩尔于1956年在肖克利晶体管公司相遇，这家公司是威廉·肖克利于1955年创办的。肖克利是晶体管的共同发明人，他想通过生产晶体管来把发明变成财富。他组建了一个由科学家和工程师构成的梦之队，他们绝大多数还不满30岁，肖克利则把自己比作托马斯·爱迪生(Thomas Edison)那样的单打独斗的天才。其他明星人物有让·霍尔尼、杰·拉斯特(Jay Last)、谢尔登·罗伯茨(Sheldon Roberts)、朱利乌斯·布朗克(Julius Blank)、维克托·格里尼奇(Victor Grinich)和尤金·克莱纳(Eugene Kleiner)。不幸的是，肖克利是一个糟糕的经理，脾气又有点古怪乖戾。所以，这后来被称为“八叛徒”的八个人，在1957年就离开了肖克利晶体管公司。

1957年10月，这八个“叛徒”在谢尔曼·费尔柴尔德的公司里创办了一个子公司，叫仙童半导体公司。这是半导体时代早期的几个成功者之一。霍尔尼发明了一种制造半导体的有效方法，叫作“平面工艺”。诺伊斯发明了集成电路，能把许多晶体管封装到一片芯片里。这两种工艺都是生产的关键技术，也成了对半导体产业发展至关重要的产业标准。1957年，八个“叛徒”每人投资了500美元，两年后这笔投资的价值就变成了25万美元。1963年，摩尔聘用了格鲁夫。格鲁夫具有两种卓越的天赋：第一，他是一个具有解决技术问题才能的工程师; 第二，他擅长与人打交道，具有管理特长。格鲁夫始终把摩尔当作前辈，他也和诺伊斯成为了朋友。

仙童对有志创业的工程师来说，是个工作的好地方，很多人离开仙童后创建了他们自己的半导体公司。它成了一个重要的枢纽。在1969年举行的一次产业大会上，参会的400人中，90%以上曾经是仙童半导体公司的雇员。硅谷是个人员流动性很强的地方，员工们忠于彼此的关系和人际网络，而不是忠于任何公司。例如，1967年春天，仙童的生产经理查理·斯波克离职。到了秋天，就有35名仙童员工加入了他所在的国家半导体公司，该公司后来成为半导体行业早期的明星之一。

经过10年良好的运营，1968年，诺伊斯不再担任仙童半导体的CEO职务，他和摩尔决定创办英特尔公司。他对从东海岸遥控仙童的不负责任的官僚的董事会感到沮丧。很快，格鲁夫就加入进来，成了英特尔的第三名员工，并成为后来的总裁和CEO，一直到20世纪90年代。

诺伊斯和摩尔很富有，他们对公司的成功满怀信心。格鲁夫则吓得要死，对另立门户做过恶梦。列斯·瓦达兹(Les Vadasz)是仙童的一位来自匈牙利的工程师，他成了英特尔的第四名员工。摩尔认为，仙童败就败在技术方向错了，它投资于双极型电路而不是MOS晶体管。格鲁夫觉得仙童的管理太差劲了，很难做成什么事。

为了获得创业资金，诺伊斯和摩尔找到风险投资家阿瑟·洛克，给了他一页纸的商业计划，详述了开发大规模集成电路的意向。洛克曾经帮忙创办了仙童半导体公司、泰利达和科学数据系统公司。他对诺伊斯和摩尔有信心，于是为他们筹集了250万美元创业资金。公司于1968年7月18日正式注册，取名为N.M电子(这两个字母代表诺伊斯和摩尔)。公司很快就改名为英特尔(取自“集成电路”一词的第一个音节)。诺伊斯和摩尔给他们自己分发的是合伙人股票，每股1美元; 外部销售则是每股10美元。洛克没有让格鲁夫成为合伙人和购买便宜的股票。英特尔于1971年上市之前，又融资200万美元。1968年，英特尔亏损了50万美元，但是它明星云集的董事会对未来仍然抱乐观态度，他们没有抱怨，而是让诺伊斯、摩尔和格鲁夫继续干下去。

动态随机存取存储器

磁芯存储器的价格已经稳步下降多年。但英特尔的创办者们认为，半导体计算机存储器能够存储更多的信息(比特)，因此，将成为储存大量数据的较为便宜的方法。1969年英特尔推出的第一个产品是3101 ，这是一种用于高速随机存取存储器(RAM)的肖克利双极型64比特存储芯片。3101销售很旺，足以支撑公司运营，直到1969年一种金属氧化物的半导体芯片(MOS)1101得以完善和推出。第二年，英特尔推出了1103，这是一个1024 字节(1KB)容量的RAM，或称动态随机存取存储器(DRAM)。这也是第一个商业上可用的芯片，能够存储大量数据。有了1103 ，英特尔终于有了能够取代磁芯存储器的技术。DRAM最后成为个人计算机不可或缺的器件。

相信新的存储技术的公司并不只有英特尔一家。IBM的研究员罗伯特·邓纳德(Robert Dennard)在1966年实现了第一个突破：他制造出第一个DRAM。他的DRAM，或者说是动态随机存取存储器，只用一个晶体管和一个电容就可存储一个比特的信息，使得实现高密度存储成为可能。之所以叫作“动态”，是因为它需要不断地刷新。仙童的李·鲍瑟尔在1968年发明了256比特的DRAM。然后他于1969年创建了四相系统公司，制造1024比特和2048比特的DRAM(单芯片的千比特存储器)。就在离英特尔公司不远处，原IBM、摩托罗拉和仙童半导体的工程师在1968年创办了先进存储系统公司，他们在1969年推出了他们第一个1 KB容量的DRAM。英特尔则是在1970年推出了自己的1103。

在DRAM问世之前，半导体公司主要靠为用户定制集成电路赚钱。像所有客户订制产品一样，它们没有多大市场(常常只有一个用户)，但利润丰厚而安全。而DRAM是通用器件，很快就成了大众商品。其优势是可以成千上万地销售，其短处是半导体企业必须学会面对竞争，即总是受到降价的压力。到了1972年，英特尔已经有超过1000名雇员，销售额达到2300万美元。

尽管生产中有很大困难，英特尔依然坚持大量出货DRAM，公司名声鹊起。摩尔认为，芯片使用上的困难，反过来看却有好处，因为这种芯片需要很多工程上的支持，工程师们知道，在项目中采用这种芯片，他们的饭碗是有保障的。尽管芯片还有很多瑕庇，但是对很多用户来说已经相当不错，两年后，这种芯片成了全世界最畅销的半导体器件。英特尔成了一个蒸蒸日上的芯片公司。

逆向工程和先进工程

新的商业模式意味着入门的门槛较低，于是，许多新公司纷纷成立。1969年，仙童半导体的营销大师杰里·桑德斯(Jerry Sanders)创办了AMD公司。AMD发明了一种依附性的商业模式：让别人去发明，然后对别人的设计进行改进。虽然这方法欠缺些“创造性”，但却需要复杂的工程技能对其他公司(一般是英特尔)的产品进行逆向工程，然后对之进行调整，将其变为更好的产品。

当时IBM已经在竞争中遥遥领先。竞争对手们依赖的是反垄断法去“克隆”IBM的大型机。这些企业被称为“bunch”，取自它们公司名称的第一个字母。它们是：宝来公司、UNIVAC公司(1971年它买下了RCA的计算机业务)、NCR公司、CDC公司(兼并了本迪克斯公司)和霍尼韦尔公司(Honeywell，于1970年收购了通用电气的计算机业务)。

霍尼韦尔跨入计算机行业较晚，但它进行了几项大胆的收购行动，并聘用了杰出的工程师。比尔·瑞吉兹(Bill Regitz)是其中之一，他原是贝尔实验室磁芯存储系统的专家。他是MOS的行家，他有一个改进DRAM的想法(每比特只用3个晶体管，而不像此前市场上大量生产的DRAM那样要用4个或者更多晶体管)。他把这个想法与英特尔分享(他后来加入了英特尔)，其结果产生了英特尔的i1103。这是一个1024 比特的芯片，于1970年秋推出。它并非第一个芯片产品，但却是第一个易于建造计算机存储器的芯片。惠普把它用于9800系列计算机，IBM选择它用于370/158计算机。它成了当时半导体行业最畅销的产品。

英特尔在两年之内主宰了DRAM市场。到了年底，不仅是英特尔，整个圣塔克拉拉谷都成了购买半导体技术的地方——美国最大的七家半导体制造商有五家设立于此。然而，磁芯存储器依然是计算机大厂商对存储器的首选，在20世纪70年代中期占所有计算机的95%以上。

制造微处理器和管理公司

1971年，英特尔有两件大事。第一件事是在公司实现赢利一年之后，公司股票以每股23.5美元的价格，在这一年的10月13日上市。一个投资者如果花2350美元买了100股的话，到1996年的价值将是200万美元。第二件事是英特尔推出了第一个微处理器4004 ，这是世界上第一个商用的微处理器。如同英特尔的许多其他创新一样，微处理器是其开发其他技术的一个副产品。当时日本的计算器制造商Busicom要求英特尔为其一个系列的计算器设计低成本芯片，英特尔工程师泰德·霍夫(Ted Hoff)领衔这一项目。霍夫和费德里科·法金构想了在一个芯片上装入一个中央处理器(CPU)的计划。Intel4004 在1/8 英寸×1/6英寸的一个芯片上，集成了2300个晶体管，它的处理能力相当于一台一个房间那么大的老式的ENIAC计算机，该计算机用了38 000个真空管。霍夫和法金发明了一个通用处理器电路，经过编程，它可以执行广泛的任务。然而，那时候没有一个产业观察家意识到处理器会成为一个大事业，多数人觉得这是一种专用产品，就像个人电脑(PC)一样。正如格鲁夫所说，当有人对他谈到个人电脑的想法时，他认为这东西只能用来存放食谱。他说：“我个人看不到它有什么用场，所以再也没有考虑过它。”没有人知道微处理器会派上什么用场。

1971年是英特尔财务上强健的一年。940万美元的销售额比上一年翻了一番，同微系统国际公司(Microsystems International)进行的授权交易使英特尔的利润达到110万美元。在那时候，授权销售是标准做法，因为用户要求有“第二来源”以保证产品的供应，他们这么做更可能的原因是出于价格竞争的考虑。然而，第二来源的做法损害了存储器制造商，也阻碍了创新，因为公司冒着风险开发新品，却只能得到较低的利润。对英特尔有利的是，1103是个赚钱的产品，没人能够对之做逆向工程。到1980年，1103 帮英特尔实现了8.55亿美元的销售，比原来增长了66%。英特尔那时的政策是，不断创新、保持领先、打败竞争对手。这也意味着高额的研发费用和产品的较高的毛利率。

1972年，英特尔收购Microma公司，这是一家数字手表公司，制造以液晶显示的固态石英数字手表。英特尔以为它可以制造手表的芯片和作为补充的显示器件，但英特尔的生产有问题。更重要的是，英特尔做不了消费品市场，并且在做广告方面损失巨大(一个广告就要花60万美元)。1978年，英特尔关闭了Microma，把员工转到其他部门。无需解雇员工，也没有人要力保无用的废物，这样关闭一个部门就很容易。

格鲁夫是一个专注而果断的管理者，具有独特的管理风格。他对“彼得原理”感到担心。该原理认为，每个人在其擅长的工作岗位上得以提拔，而在平庸或者糟糕的职位上止步不前。格鲁夫写道：“管理是一门化解的艺术：从上级那里接受了一大块任务，把它分割成小块，并分发给下一级。其方式是：如果下一级的每个成员各自都拿走自己的那一块，那么这一大块任务就会自动地完成。”在他看来，不好的经理没能迅速地向下分配任务，没能正确地进行分割，或者没有后续行动以确保子任务的完成。为了有效，每个层次都要向下快速地分派任务。[1]

格鲁夫开会也很有章法，会议议程清晰，专注于一个一个地解决问题，从不偏离主题。1971年—1988年，他搞了一个“迟到名单”。如果你8点5分之后才来上班，你必须签到。这对任何人一视同仁，包括副总裁和CEO在内。这惹怒了许多人，但格鲁夫坚持如此。他希望量化一切。他根据每个人的任务目标，对所有经理人员采用排名和评分制。这是一种“建设性对抗”的严酷文化，其缺点是：格鲁夫发现表扬人很难，而必须要为此做出努力。他的管理是建立在“害怕心理”之上的，并且激情满怀地专注于赢得市场。“害怕”导致了卓越，他曾写道：“在产生和保持这种激情时，‘害怕’ 发挥了主要的作用。害怕竞争、害怕破产、害怕犯错、害怕失败、这些都能够成为推动企业发展的强劲动力。”

一开始，英特尔把微处理器当作改进计算机的一个部件，让用户可以增加计算机的存储能力。但是很快就清楚了，微处理器的巨大潜力适用于任何东西：从计算器到收银机，以及交通信号灯。英特尔通过推出8 位微处理器8008 ，从而使这些广泛的应用成为可能。8008是和4004一起开发的，但它是针对数据和字符处理而不是数学运算。英特尔在1974年推出8008。这是第一个真正的通用微处理器的分水岭。英特尔把整个计算机集成在一个芯片上，以360美元的价格销售，而常规计算机的价格是数千美元。用户们为之疯狂。8008 很快成为产业标准，英特尔也因此成为8位机市场的领军者。

1974年，英特尔在成长的同时，也吸收了一些重要的力量。在大萧条那一年出生的克雷格·巴雷特(Craig Barrett)是斯坦福大学博士，他加入英特尔当了技术开发经理; 还有伯克利的工商管理硕士保罗·奥特里尼(Paul Otellini)，这两位后来都当了英特尔的CEO。早期英特尔的特点是：保密能力强，有能力以可观的股票期权来聘用并且留住优秀人才，还有它为主要的岗位都配备两个人，让他们优势互补。

1974年，英特尔有近3100名员工，销售额为1.4亿美元。1976年，英特尔将微处理器的设计与AMD公司共享。AMD后来成了英特尔一个巨大的竞争对手。

为了确保在制造8 位微处理器方面的竞争优势，英特尔又推出了更快、功能更强的8085。公司还有两个更先进的项目在开发中，他们是32 位的432 和16 位的8086。8086 是在1978年推出的，但用了两年时间才得以广泛使用。在此期间，摩托罗拉生产了与之竞争的芯片68000 ，而且销售得更多。作为应对，英特尔开展了全面的行销努力，以确保它的芯片架构是产业标准。1979年，格鲁夫成为英特尔公司的首席运营官。

当英特尔发表其8086处理器的时候，也是在进行一场昂贵的豪赌。英特尔有很多竞争对手，特别是桑那和摩托罗拉。摩托罗拉的68000在技术上要高出一筹。英特尔知道，它的8086在技术指标上逊色，于是，它决定在用户服务和支持方面来与摩托罗拉竞争。英特尔向IBM推销8086并取得成功，帮助8086在16位机市场上成为行业标准。这是个巨大的战略转折点，因为它使英特尔在微处理器战场上产生了一种网络效应。它同时也帮助微软公司赢得了操作系统软件外包的战争。由于IBM采用了这种芯片，英特尔就可以把该芯片作为产业标准，销售给克隆IBM机器的电脑厂商。IBM还从来没有为关键技术采用过外来标准，这次是一个大错误。

英特尔成长迅速，从1968年开办时的12名员工发展到1980年的15 000人。他们对待企业文化很重视，诺伊斯、摩尔和格鲁夫对于仙童半导体公司的官僚主义带来的沮丧记忆犹新。他们在英特尔认真地确立了一种扁平的精英管理模式。在公司规模还不大的时候，他们每周非正式地与员工共进午餐，并保持沟通渠道畅通无阻。公司创办人推行一种精心策划的方针，强调开放、在最低层面作决策、严格纪律和解决问题，而不是公文旅行。此外，公司高层主管也避免各种奢侈待遇，诸如礼宾专车、公费午餐、专用餐厅和卫生间、专用停车位等，以营造与部下一致的团队精神。没有人乘坐飞机头等舱。1993年，《财富》杂志发表CEO办公室面积与股东的回报率的指数排名，格鲁夫高居榜首，遥遥领先。

1981年，IBM开始在其第一批个人电脑里采用8086。尽管IBM能够每45 秒生产一台PC，但仍然满足不了市场需求。1984年，仅仅IBM PC分部的销售额就达50亿美元，这个部门在财富500强中名列第75。当PC起飞的时候，英特尔却面临着艰难的日子。

1982年受到大萧条的打击。在经济低迷和销售不好的情况下，摩尔因为无人愿意收购英特尔而感到沮丧。他准备以每股25 美元这样低廉的价格把公司卖掉。1974年经济衰退时，英特尔曾经被迫解雇了30%的员工，使员工士气受挫。但在1981—1982年的衰退中，英特尔不是解雇人，而是加速新品开发，要求员工为公司分担痛苦。经理要求白领员工在6个月内，每周无偿为公司多工作两小时。1983年出现过短暂的销售回升，但未能持久。英特尔又一次决定不解雇员工，而是进行减薪，最多可达10%。大多数员工讨厌这种做法，然而到了1983年6月，英特尔取消了所有临时降薪，而且追加了提薪作为奖励。另外，IBM于1982年12月以2.5亿美元买下了英特尔12%的股权。这给了英特尔一大提振，也巩固了它和IBM的关系。IBM后来又把它拥有的股份在1987年出售之前提高到20%。

1982年的衰退掩盖了英特尔在这一年推出了80286微处理器这一事件。在IBM推出用80286驱动的PC/AT之后，80286 芯片很快就在高端PC 市场中占据了统治地位。到1984年，英特尔的销售猛增了45%，达到16 亿美元，使英特尔在《财富》500 强中上升至第226名。英特尔的销售和利润的复合年增长率在这三年中分别达到27%和94%。

英特尔在1985年推出了80386处理器，因被康柏公司装入386台式电脑而在1987年大受欢迎。尽管开始时有些毛病，80386还是成为最受市场欢迎的处理器之一。80286的速度和能力已足以挑战大型机，80386 提供了更快的速度和能力，它能同时运行多项程序。80386是32位的架构，有2.75万个晶体管，是80286的两倍以上。

好景不长。PC的繁荣景象在1984年结束了。当很多企业都已买了一台电脑时，英特尔却扩建了太多的工厂，管理费用翻了一番。外来的竞争也很剧烈。到1986年这个黑暗的年头，英特尔再受重挫，销售达13亿美元，却亏损了1.7亿美元。IBM高层担心英特尔要垮台，也因为英特尔把芯片卖给克隆PC的厂家而恼火，英特尔销售额中IBM所占比例由1985年的20%下降到1986年的6%。IBM感受到来自PC克隆厂商，如康柏、Zenith、Tandy、爱普生(Epson)和宏碁电脑的压力。康柏是三位原得州仪器的工程师在1982年创办的，到1985年销售额已达6.25亿美元。英特尔不得不又一次着手裁员、关厂和减薪。好消息是英特尔一直保持着高位运行研发，为下一代芯片做好准备。

1989年，英特尔推出了80486，这基本上是把大型机做在了一个芯片上。80486上集成了120万个晶体管，并且第一次把数学协处理器集成在内，比第一代微处理器4004快了50倍。英特尔用了130个人年、耗资2 亿美元(几乎是80386 的两倍)进行研发。英特尔在推广80486时，还打出一项广告，把80386圈起来打上一个大红叉，这是一个大胆的广告宣传：为了推广一个产品而枪毙另一个。它直接瞄准消费者而不是制造商。英特尔的股价当年翻了一番。

英特尔放弃主业、寻求重生

20世纪80年代初，英特尔的存储器产品开始滑坡。DRAM、静态RAM和可擦除可编程存储器(EPROM)市场的激烈竞争迫使英特尔专注于微处理器。竞争对手们声称英特尔放弃了存储器市场，摩尔说：“公司有意专注于微处理器，是因为微处理器市场周期性波动最小。”

英特尔必须离开半导体存储器市场。公司创办者们被迫做出这一决定，因为日本竞争对手来了，他们有一个10%规则：报价比英特尔和AMD的芯片要低10%。日本公司所占市场份额由1976年的不到30%，提高到1988年的50%以上，美国公司损失巨大。对英特尔来说，1972年存储器占其销售额的90%，而到1988年跌到了20%。英特尔管理层正在应对产业转型，这是战略性的转折点。

战略性转折点是在力量平衡发生变化时来临的，但是因为难以觉察，很少有人会注意到。对IBM来说，转折点来临之时，英特尔和微软拥有关键技术，并且在1982—1986年间变得更加强大。许多战略转折点并非突如其来，而是“悄悄”来临，常常在很久之后才变得明显起来。管理层必须要问的问题是：你的主要竞争者是不是也要变了？如果你有一手致胜高招去消灭一个竞争者，你会选择谁呢？

究竟怎样进行竞争？英特尔必须要做出一个痛苦的决定，因为DRAM曾是英特尔的产品线的核心。主管层开过很多会，为战略问题而争论不休。有两大信条使人难以做出决定。第一，英特尔在存储器技术上处于领先地位，而且公司规定自己要继续推动这项技术(尽管已经越来越无利可图); 第二，销售员希望卖给客户的是全线产品，而不是告诉他们再找别的卖家(尽管存储器的毛利正在消失)。存储器业务和微处理器有着根本性的不同：存储器的大部分价值来自低成本的制造，而微处理器的更大价值在于产品的定位(性能的选择)、产品的设计(生成电路图表和做逻辑模拟)以及工艺设计(制定一套工艺以有效地生产制造)。

最后，在1985年年中，格鲁夫向摩尔提出了一个假设：“如果我们都被踢了出去，董事会聘了一名新CEO，你认为他会怎么做？”摩尔回答说：“他会停产存储器。”格鲁夫说：“为什么你和我不能走出门去，再回来，让我们自己重新来过？”格鲁夫听取中层干部的意见，他们接触实际问题较多。但是，开始一件事要比结束一件事容易。公司创办者最终决定结束DRAM事业，并把顶尖人才都转移到其他产品线上。一个教训是，英特尔必须保护自己的知识产权，以制造有自主知识产权的产品，不这样做就等于是把一个产品变成毫无差异的大众商品。在经历了这次致命危机后，英特尔的企业文化发生了非常显著的变化。权力从诺伊斯手中转到了安迪·格鲁夫手中，他以达尔文“物竞天择”的严酷哲学取代了诺伊斯的理想主义哲学和松散的管理。

1987年，安迪·格鲁夫当上了英特尔的CEO。他后来在1997年接替摩尔当了董事长。格鲁夫使公司的业务更加专注。英特尔的新战略有三点：自己制造芯片; 当客户的选择范围缩小时，自己要成为“必选供应商”; 扩展自己在芯片架构上的领先地位，其方法是让更多程序员为芯片写程序，提高装机基数，从而在英特尔平台上产生网络效应。授权生产等于把自己的产品变为大众商品，所以英特尔停止了授权生产。这意味着放弃了军品生意，因为军品要求必须有第二来源。还有，新一代芯片制造厂的造价在上升(建一座80286 工厂为5000万美元，80386工厂则为1亿美元)。1985年10月，英特尔变成了80386的惟一来源。这是重要的一步。因为IBM本来可以选择离开英特尔，英特尔说服了IBM，并在全美建造了多家制造厂，都是由英特尔所拥有。另外，巴雷特开发了一种“精确复制”的制造工艺，这一工艺成功地提高了产品可靠性。

到1988年年底，英特尔有了21000名员工，每个员工的生产率也比4年前提高了一倍。这一年，英特尔开始了与AMD之间的关于它们1976年共享信息协议的法律斗争。1990年，鲍勃·诺伊斯去世，克雷格·巴雷特被提升为执行副总裁，成为英特尔的二号人物。

奔腾芯片和“Intel Inside”的印记

甚至在奔腾芯片之前，英特尔已经为其 486 芯片制定了品牌策略。1991年，标记“Intel Inside”的市场攻势已经开始。1991年的销售额和利润分别上升了22%，达到48亿美元和8.19亿美元。第二年，随着极为成功的品牌建设的市场攻势，英特尔的年度净利润第一次达到10亿美元。英特尔的广告极大地提高了消费者对标有“Intel Inside”的电脑的兴趣和需求。

英特尔品牌战略建立的奇功，一半是财务上的，一半是传奇故事。打造一个品牌是昂贵的。要为装在机箱内的一片看不见的芯片打造品牌就更非易事。可以把品牌看作是公司及其客户间的信任的价值体现，它为产品增值。英特尔在1990年到1993年间，耗资约5亿美元来打造“Intel Inside”品牌。到1993年年末，公司的品牌资产价值为178 亿美元，比1992年销售额的3倍还要高。

1993年，英特尔发表了它的第五代微处理器——奔腾(Pentium)。这个注册商标的芯片能够每秒执行超过1亿次的指令(MIPS)，并支持实时的视频通信。奔腾处理器有310万个晶体管，速度最高比33 MHz的486 DX处理器快5倍，比4004芯片快1500倍。克雷格·巴雷特被提升为首席运营官。英特尔1993年的销售收入增长了50%，达到88亿美元。

1994年，一位研究人员发现奔腾芯片中有一个数学错误。刚开始英特尔否认出错，宣称问题微不足道，几乎没有用户会受影响。虽然从工程的角度这样说不为过，但对于市场营销而言，这却是个灾难，因为购买英特尔芯片的每个零售商都想要一个新的而不是有问题的芯片。英特尔吝啬地只给一些公司的部分电脑更换了芯片，它认为虽然这些公司在使用奔腾芯片，但其中只有部分有高端用途的电脑受到了影响。在消费者的愤怒达到了高潮后，英特尔最后才改弦更张，为任何购买了瑕疵芯片的人都做了更换。

1995年，英特尔推出了奔腾处理器的增强版(Pro)。这是一个大好年景，销售增长了41%，达到162亿美元，净利润36亿美元。第二年，英特尔和AMD历经8年的官司终于达成和解。

这里简要说一下“Wintel”即微软Windows操作系统和英特尔的关系。英特尔和微软之间有一个互补的关系，他们都向PC制造商销售自己的产品(微处理器和操作系统)。一般来说，企业总是希望对方的互补性产品的价格便宜些。英特尔希望微软的产品能便宜些，这样用户就可以为每个英特尔芯片多花一点钱。然而英特尔处于弱势，因为它只能卖一个芯片给一台电脑，而微软则可能卖多个操作系统(不同版本的Windows)和应用软件套件(不同版本的办公软件)给一个用户。1996年，英特尔试图推出NSP行动，这是一个特殊的程序，可以帮助软件开发者开发视频/图像的高级应用，而无须特定芯片。这里的关键是让开发者绕过Windows而直接为处理器芯片写指令。这很明显是在侵食微软的领土。比尔·盖茨很快就封杀了英特尔的这个计划。

英特尔在一件事情上的做法与微软有所不同，那就是解决针对它的反垄断诉讼案。1999年年初，英特尔和美国联邦贸易委员会就一项反垄断诉讼案达成和解。英特尔避免了旷日持久的诉讼和负面的公众形象，也避免了对其Wintel伙伴微软公司造成伤害。

1997年，英特尔发布了奔腾II处理器。以前，英特尔注重开发新的更强大的芯片用于高端市场，而让上一代芯片向低端市场转移。但是随着1997年5月奔腾II的发布，英特尔采用了新的策略，为各个层次的市场需求开发了一整套处理器。奔腾II有750万个晶体管，时钟频率300MHz，为最高端型号。虽然它的设计起初是给高端台式PC用的，但很快就被用于笔记本电脑和便携式电脑。在一年之内，英特尔推出了赛扬处理器(Celeron)，它是专为低价的经济型PC市场而开发的，自康柏公司于1997年初推出1000美元以下的电脑以来，这个市场成长迅速。市场对英特尔新的芯片需求旺盛，这使它的销售额在1996年达到了209亿美元，净利润达到52亿美元。1998年，英特尔第一次为中、高端服务器和工作站设计了奔腾II至强处理器(Xeon)。

1998年，安迪·格鲁夫卸任CEO，克雷格·巴雷特接任了他的职务。很多CEO和管理学者都认为，格鲁夫是美国自1970年以来最优秀的公司管理者之一。格鲁夫给企业界人士提出了一些忠告，首先是：“热爱你的工作。完全地献身于你工作的最终结果和产品。”格鲁夫还建议人们，对所有尊重本职工作的人所做的工作要予以尊重。最后，重要的是要对所有人真诚直率，要停下来，用自己的方式思考你自己的答案。

总之，格鲁夫这样定义管理：“(管理就是)通过别人来做成事情。”人的问题是管理的重中之重(招聘、解决纠纷、帮助他人做职业规划、能力训练、替别人排忧解难等)。格鲁夫在他的著作《高产出管理》(High Output Management)中写道：“管理者的工作就是激发下属做出上佳表现。”在管理和建设英特尔的事业中，摩尔、诺伊斯和格鲁夫都做出了杰出的贡献。

注　释