【书】硅谷百年史——伟大的科技创新与创业历程(1900–2013)

第五章 合作伙伴：比尔·休利特、戴维·帕卡德和弗雷德·特曼在惠普和斯坦福(1930—1970)

一个创建了硅谷的团队

如果说哪个人可以被称为硅谷的缔造者，那当属弗雷德·特曼。他是20世纪美国最成功的科学家、工程师和高等教育的管理者。他使斯坦福大学工程系成为全美最佳，也为斯坦福大学成为世界上最杰出的研究型大学奠定了基础。他一手构筑的“大学-政府-产业”合作模式，在21世纪的今天仍然是硅谷的独到之处。比尔·休利特和戴维·帕卡德是特曼最喜欢的工程专业的学生，也是他最成功的门生。他们留下了一个跻身于全球财富50强的公司，该公司如今仍在全球行销其产品，它也是硅谷销售额最高的公司。比尔·休利特和戴维·帕卡德还设立了多个高达数十亿美元的慈善基金会。

此三人的完美组合，犹如斯坦福大学与联邦政府和私营企业的伙伴关系，而他们的惠普公司正是企业的最佳典范。他们的友谊和相互敬慕之情十分真诚。1983年1月，在斯坦福大学举行的特曼追思会上，戴维·帕卡德提及与特曼已经相识50多年，对二人之间友情的珍视溢于言表。他说，他很“享受与特曼的友谊，并且从他的指教、建议和智慧中受益良多……弗雷德·特曼是工程师的工程师”。特曼是独一无二的。他热爱技术理论，也热爱创建实用的产品和企业，以便把实用的东西变成现实。[1]

1996年三月的一个早晨，在获悉他最好的朋友帕卡德去世后，比尔·休利特对老朋友表达了深深的怀念之情。有一位朋友前来表示哀悼，他来到厨房，看到在早餐桌的一角，休利特坐在轮椅里，凝视着远方。工作人员说，从清晨到下午，他就一直呆坐在那里，脸上挂满深深的悲伤。[2]

惠普的历史是令人钦佩的。这家跨国公司由两个亲密朋友联手创建，在他们的有生之年，公司的利润增长和以人为本的企业文化都非常令世人称道。

特曼家族在加州

1905年，特曼全家从美国中西部地区搬到南加州。弗雷德·特曼的父亲需要温暖的气候来配合肺结核的治疗。1910年，他申请到了斯坦福大学教育学院教授一职，之后全家搬到了北加州的帕洛阿图。弗雷德·特曼在这里成长直至去世。特曼在帕洛阿图高中上学时，正值联邦电报公司高速增长之际。该公司由斯坦福大学校长戴维·斯塔尔·乔丹一手创办，是帕洛阿图一家重要的无线电公司。

联邦电报公司对硅谷和特曼本人都至关重要。发明家德福雷斯特被西里尔·埃尔威尔的公司说服，从东海岸来到帕洛阿图，并成为该公司的首席科学家。他发明的电子放大器如今被广泛运用在各类电子设备上。然而，他本人却饱受磨难，甚至因之前纽约的一个失败的初创公司，被控证券欺诈，进而被投进监狱。埃尔威尔不得不为他提供保释金。对高风险的电子企业来说，加州是一个更为合适的地方。1919年，联邦电报公司实现了第一次洲际无线电广播：从马里兰州的安纳波利斯(Annapolis)到法国的波尔多(Bordeaux)。令人遗憾的是，作为美国主要的无线电制造公司，联邦电报公司的魅力并没有持续多久，它手中一直只有区区几种产品，公司业务逐渐凋零，直到1931年被马可尼公司收购。它的两位颇有创业精神的员工留下来，创建了新公司Magnavox。

联邦电报公司的另一个重要性还在于，公司周边所有热爱技术的青少年都成了业余无线电爱好者，他们在联邦电报公司的实验室里流连忘返。事实上，业余无线电运动的发展形成了硅谷的第一次繁荣盛景，它的低成本和简单的技术，使一大批技术上志同道合的人得以相识。特曼从未离开过无线电事业，可以说是环境决定了他的命运。

进入斯坦福大学化学工程专业后，特曼又选择了电气工程的双学位课程，并最终获得该学科的博士学位。他在帕洛阿图学成后，带着满身的疲倦去了麻省理工学院的前身——波士顿科技学院，师从阿瑟·肯内利(Arthur Kennelly)、诺伯特·维纳(Norbert Weiner)和万尼瓦尔·布什。在他们当中，肯内利是电子专家和地球电离层的发现者，维纳是非线性数学家和控制论的理论家。对特曼来说，最重要的是他的导师万尼瓦尔·布什，他们之间的关系直接影响到了硅谷和斯坦福大学未来的发展。布什是个热衷交际、与政治联系紧密的工程师。他后来成了美国卡内基学会的主席，帮助建立了美国国家科学基金会。最重要的是，在他担任罗斯福总统的科研和发展办公室主任期间，这个机构将大量联邦资金投入到各个工程院校，发展军事技术。这一举措使一小批学校受益匪浅，麻省理工学院和斯坦福大学名列榜首。

特曼并不是斯坦福大学惟一的明星毕业生，晚于他几年的是机械天才查理·利顿。1924年，特曼回到斯坦福大学时，利顿刚刚毕业。利顿在制造玻璃和金属真空管方面，是一个无师自通的专家，产品被所有无线电和早期的计算机广泛采用。在为贝尔实验室和联邦电报公司工作之后，利顿于1932年4月在红木城创立了利顿工程实验室。

利顿工程实验室专门设计和制造玻璃加工机械和设备，用来生产无线电所需的电源真空管。20年后，它已经是一家价值数十亿美元的公司。利顿也成为美国最富有的人之一，同时也是典型的早期技术型百万富翁。然而，当被问起他的成功时，利顿说：“我只是一个幸运的孩子。”利顿自己过着一种古怪的科技创业者的生活。他每天下午吃早饭，晚上去办公室，一直工作到第二天早上。在宁静的夜晚，他的每一天都富有成效。有一次，他要为公司盖一座新建筑，他竟开着一台推土机前来挖掘地基。利顿的生活简朴，喜欢去内华达山脉远足。1946年，他把真空管部门改组为加州利顿工业公司(Litton Industries of California)，它的产品只卖给美国国防部。1953年，利顿将所持有的一部分加州利顿工业公司股票出售给Electro-Dynamics公司，使其又改组为利顿工业有限公司。这样他就毋需担心公司的运营，也不用照管他的财产，可以全力以赴进行研究。利顿后来搬到内华达州卡森市(Carson)，一直在那里生活，直到1973年去世。

回到斯坦福大学后，特曼患上了肺结核，不得不卧床休息。他胸口压着沙袋，在病床上整整躺了九个月。随后他又遭遇了阑尾穿孔，及由此引发的持续数年的眼疾。但是特曼利用这段时间完成了一本有关电力传输的书。在此书的写作过程中，特曼发现自己能够把电路理论与放大器和真空管相结合。他对无线电工程兴趣日浓。在病床上，他收到了来自斯坦福大学和麻省理工学院的任教聘用书。最终，出于对斯坦福大学的忠诚和对良好气候的考虑，他选择留在斯坦福。虽然美国的无线电零售额从1920年的200万美元飙升到1925年的3.25亿美元，但是麻省理工学院后来还是放弃了无线电专业; 因此，特曼当时是做了一个明智的决定。通过和私人公司，如美国电话电报公司、西部电气公司和太平洋电话公司的合作，斯坦福大学建立了一个资源丰富的无线电实验室。

1932年，特曼出版了他的无线电工程教科书。经过无数次的再版，它已成了无线电技术的开创性著作。特曼工作勤奋，他从来不休假，坚持每天写作。他和西比尔·沃尔卡特(Sibyl Walcutt)结婚，他们的婚姻延续了47年，直到1975年沃尔卡特去世。

特曼那些极具天赋的门生

特曼的两个最有名的学生也都是在西海岸土生土长的当地人。比尔·休利特在旧金山联合街(Union Street)附近长大。他的父亲是一名医生和前途无量的斯坦福大学教授，但却在1925年早逝，留下妻子和只有十几岁的休利特。戴维·帕卡德在科罗拉多州的普韦布洛市(Pueblo)长大。他的父亲是一名律师，母亲是老师。帕卡德在优秀学生和运动明星的双重光环下长大。这使他在今后的生涯中，名声盖过了休利特。

1930年秋天，作为新生，休利特和帕卡德在斯坦福大学橄榄球队的选拔赛上相识。当时斯坦福大学的橄榄球队已有40年的历史，参加过四次玫瑰碗比赛。几年前，这支球队还赢得了全美冠军。当时，正值格伦·华纳(Glenn S.“Pop”Warner)担任斯坦福大学队的教练。帕卡德是一个明星运动员，在橄榄球、篮球和径赛三个运动项目上都卓有成就。休利特则相反，他几乎没有运动天赋，他有的就是一颗火热的心。在学习上，帕卡德还是一个电子专业的明星学生，而休利特则资质平平，对机械略通一二。是帕卡德成就了这支橄榄队，而不是休利特。然而，他们两人相识于比赛场，几年来在校园里多次相遇。在大学高年级时，他们成了亲密的朋友。他们开着休利特的汽车，或去山中远足，或去钓鱼，这在大萧条时期，殊为难得。1934年毕业后，他们一同去科罗拉多州圣胡安山(San Juan Mountains)，进行一次两星期的徒步旅行，并由此开始了长达60年的友谊和事业的合作。

对休利特和帕卡德影响最大的是特曼和他的无线电实验室。特曼喜欢带领他的学生们参观当地企业家创办的实验室，包括查理·利顿公司的实验室、帕洛阿图的卡尔工程实验室(Kaar Engineering)、柏林格姆(Burlingame)的艾特尔—麦克卡卢实验室，以及位于旧金山、曾发送了第一个电视信号的费罗·范斯沃思实验室。其中，最能激发帕卡德灵感的是看到“年轻的企业家们在他们自己创办的公司里，使用着新设备”。特曼告诉帕卡德，他们参观过的公司，大部分是由只受过很少的正规教育的人创办的。特曼认为，具有少许商业意识、受过正规培训的工程师可能会更成功。[3]

在大萧条时期，毕业即意味着失业。就业如此困难，毕业生们不得不自谋出路。1933年，帕卡德即将毕业，他选择了特曼的无线电工程作为毕业设计项目。帕卡德曾这样评价此次选择：“这引发了一系列事件，它们促成了惠普公司的成立。”工程系学生中最聪明的是巴尼·奥利弗(Barney Oliver)，他后来成了惠普的首席研究员。

毕业后，帕卡德于1935年2月去了通用电气公司。他恨透了那里，在生产车间，他的工作是降低汞蒸气整流器的故障率，他由此学到了“在走动中做管理”。特曼继续指导休利特攻读研究生学位，并进一步研究阻容振荡器。这也是后来惠普的第一款产品。休利特曾花了一些时间在麻省理工学院取得学位，然后回到家乡，特曼给他安排了研制振荡器的工作。帕卡德来看他的女朋友露西尔·卢·索尔特(Lucille“Lu”Salter)时，他与好友休利特召开了一个“商务会议”，讨论他们可以开始什么样的创业。他们是一个团队，他们寻找创业点子，并做了会议记录。本次会议于1937年8月23日举行，所商议的主题是“拟议创办企业的暂行组织计划与暂行工作方案”。他们讨论了诸如高频接收器、医疗设备，以及电视的相关产品。最终，他们决定创业，确定了合伙人关系，但是没有产品。他们是一个两人团队，相互喜欢和信任，他们都希望成立一家公司。他们首先是朋友，然后才是合伙人。他们有着相同的价值观、爱好和雄心壮志。

帕卡德得到了在特曼实验室工作的机会后，就请了一年假，并减薪一半，以最低的风险离开了通用电气。在特曼的实验室，他与拉塞尔·瓦里安共事。瓦里安是一个有趣的创业者，他21岁才高中毕业，是斯坦福大学出了名的穷学生。他知道校园里可以当零食吃的所有的水果树和坚果树都在哪里。他帮助发明了速调管，它的重要性不亚于集成电路和数字式计算机，对雷达探测以及空中旅行、蜂窝式电话和微波炉都至关重要。随着时间的推移，这项发明为斯坦福大学的教授们和斯坦福大学本身带来了数以百万美元计的专利使用费。帕卡德后来又在利顿实验室新成立的速调管实验室工作，因为利顿把这个地方借给了瓦里安使用。这种相互合作和帮助在早期的创业者之间非常普遍。

惠普公司的悄然启动和傲然成长

1938年，休利特和帕卡德在帕洛阿图艾迪逊大街(Addison Avenue)367 号租了房子。帕卡德和他的新婚妻子露西尔住屋内，休利特则在车库里搭了一张小床，同时还摆上了货架和工作台。许多人因此形象地认为这个车库就是硅谷的诞生地。他们掷硬币来为公司命名。休利特赢了，所以公司以休利特和帕卡德姓氏的第一个字母命名为“惠普”(HP)。没有产品，他们就承包定制合同。他们先是为一家保龄球馆设计球道信号设备，之后又做过里克天文台望远镜的同步马达驱动器、自动冲洗马桶、为口琴调音的音频振荡器，以及一个带有电子脉冲器的健身器材，让人坐着的时候也可以锻炼身体。这一时期，他们基本上是靠露西尔做秘书的收入维持生计。

但这两个人非常想做点什么。希望能有自己的产品。休利特掌握电路技术，而帕卡德擅长制造。1939年1月，他们签订了合伙人协议。休利特的音频振荡器似乎有更大的市场需求，他们就做了一个专业水平的机箱，把它命名为200A，定价54.40 美元。这个随机选定的价格看似经过深思熟虑，但却愚蠢至极，因为它比成本还低。看到同行业竞争对手的产品价格几乎是他们的十倍，他们很快就提高了销售价格，而且还能卖得出去。他们的第一个大买家是沃尔特·迪斯尼公司，音频震荡器被用于其电影《幻想曲》的音乐制作。他们很快就决定停止原有的定制合同，转而成为制造商。一名早期的合作经销商在南加州把他们的产品卖给好莱坞电影制片厂和航空航天部门的买家。到1939年底，他们的销售额达5369 美元，税前赢利1653美元，流动资金500美元，没有债务，手握订单。两人甚至有时还去利顿公司的实验室做设计工作。在利顿的眼中，惠普是一个“同胞”兄弟，而不是竞争者。后来，当利顿公司的实验室工厂在一场大火中毁坏殆尽时，帕卡德允许他们在夜间使用惠普的试验设施。休利特后来与费劳拉·拉姆森(Flora Lamson)结婚。拉姆森毕业于加州大学伯克利分校生物化学专业。在那个年代，女人上大学已属罕见，做科学研究更是凤毛麟角。

随着业务的增长，休利特和帕卡德开始在国王大道和佩奇密尔路(Page Mill)夹角处的一个新车间生产音频振荡器，这也是惠普真正意义上的第一处生产车间。休利特和帕卡德必须无所不通：发明、制造、给产品定价、包装与发运、与客户和销售代表沟通、记账与财会、撰写广告和产品营销、打扫车间和清洁厕所。1940年，在给美国电话电报公司生产固定频率振荡器时，他们甚至一度没有钱发工资，因为他们所有的业务往来都是现金。此次经历促使他们从帕洛阿图的国家银行申请到一定的信用额度，此前他们曾被意大利银行(即今天的美国银行)拒之门外。这最初的500美元的贷款在此后的多年时间里，为与之建立借贷关系的银行带来了数百万美元的利润。

公司成长势头良好。继音频振荡器之后，他们的第一批产品基本上是实验室测试工具，诸如失真分析仪、谐波分析仪、方波发生器等，用以帮助其他工业实验室的工程师们测试自己制造的设备。1940年6月，在公司成立18个月后，惠普拥有了5名员工，并捐款5美元给当地的5家慈善机构。这一年，所有的员工都拿到了效益奖金。此后，公司的运营收入从1940年的34 396美元增长到1941年的106 548美元，再到1943年的近100万美元。其中大部分业务来自特曼为之牵线搭桥的美国海军研究实验室。

就在公司的一切都进展顺利时，一件意想不到的事情发生了。1941年底，休利特被美国陆军通信团征召入伍，一走就是四年。帕卡德独自经营这家公司，但是他从来没有重提他们合伙的比例分成或合同。他们互相信任，帕卡德耐心地等待休利特回来。帕卡德住进了工厂，在那里经常通宵工作。他领取和休利特在军队同样的薪水。诺埃尔·埃尔德雷德(Noel Eldred)来到了公司，担任运营主管。

战争结束后，休利特回到惠普。除了公司的规模比以前扩大了之外，其他一切照旧。然而，战后的低迷市场使公司的运营收入从1945年的160万美元下降到1946年的80万美元以下。他们不得不解雇部分员工，公司从200 人减少到80 人。此次经历让他们非常痛苦，此后惠普再也没有进行过大规模的裁员，即使是在1973年—1974年艰难的经济危机时期。20世纪60年代中期，惠普的一位主管约翰·明克(John Minck)问休利特，为什么他们要收编独立销售代表，而不是像他们的竞争对手一样遣散他们。休利特回答说：“天哪，明克，你根本不了解。这些代表都是我们的私人朋友。十年来，我们与他们密切合作。我们的成功大部分归功于他们。”可见，人类总是在艰难险阻中不断学习。

特曼引导斯坦福大学的工程和科学项目的发展

1941年，麻省理工学院的万尼瓦尔·布什聘请特曼前去主持一个无线电研究实验室。特曼成为了这个拥有850名员工的实验室的负责人，这个实验室主要为海军和空军研究电子对抗和干扰系统。惠普后来招聘了这个实验室的许多有才华的研究人员。特曼和美国政府有着广泛的联系，后来又把这些关系介绍给很多初创公司。他还帮助企业家们从海军研究办公室(ONR)获得了大量合同。

1946年，特曼回到斯坦福大学，担任工学院院长。特曼同时带回来的还有一项自己的计划，那就是将斯坦福大学工学院建成全国最好的学院。在哈佛无线电实验室时，他学到了一种成功的模式，即使用政府的资助——主要是来自海军研究办公室的合同，来实现两个方面的发展。

第一，培养电子领域首屈一指的师资力量，特曼相信电子工程将是战后增长最快的工程领域。

第二，启动一个庞大的博士培养项目，旨在把斯坦福大学的课程设置从实用的工程训练转变为物理、化学和数学等基础学科研究。

1954年，特曼创建了斯坦福大学荣誉合作项目。该项目允许工程专业的学生本科毕业后，一边工作一边在职学习，以取得硕士学位。在最初的三年，参加这个项目的学生就从16名飙升至243名，占该系所有研究生的三分之一。到1950年，虽然师资力量不足，斯坦福大学却培养了和麻省理工学院一样多的电气工程博士。

特曼最主要的工作是吸引人才。他称自己的计划为“精英塔尖”，并解释说：“一个队伍哪怕只有一个人能跳7英尺，也胜过一个人人能跳6英尺的队伍。”在一个明星教授和一群资质平平的人之间，特曼宁愿选择前者。这个塔尖由一小群各行业的领头专家组成。特曼希望这些教授在财务上能够自给自足。他推行“工资切块”政策，即不使用政府补助来增加在职教师的工资。特曼从政府拨款和合同收入而非运营预算中支付一半的工资给聘请的教师。从事资助项目的研究人员和其他工作人员的工资则完全由合同款来支付。这两部分人员必须像企业家那样自筹资金，以确保自己的工作职位稳定。多年来，这些教师吸引了数百万美元的项目拨款和来自世界各地的最优秀的学生，并且开始实现以人才吸引人才的良性循环。特曼的其他目标还包括使其项目在主流市场和重要领域中领先，而不只是一种市场面狭窄的“商机”。

总之，在20世纪50年代，特曼在实现“卓越计划”方面有很多方法，比如利用政府资助和合同收入为“精英塔尖”提供财源; 实施教师工资切块来实现教师队伍成长; 注重研究生的研究工作和博士及理科硕士生的培养; 建立斯坦福科技园，使工业界和斯坦福大学的研究实验室之间建立起互惠交换关系，特别是在电子领域; 设置荣誉合作项目来鼓励企业在斯坦福大学附近落户; 鼓励对斯坦福大学的发明实行专利授权制度，并建立教师与企业家之间的咨询关系，使斯坦福大学的创意能够滲透到核心行业中去。

1955年，特曼担任斯坦福大学的教务长，他在这个最高教学管理岗位上干了11年，直到1966年退休，然后又出任惠普公司董事。在特曼时期，斯坦福大学获得的政府拨款和合同收入总额从1951年的300万美元增长到1964年的5000多万美元。

惠普建立了硅谷大型高科技公司模式

1947年8月18日，惠普由合伙人制企业变成股份公司，帕卡德担任总裁，负责公共关系、市场营销、财务等对外事务; 休利特则担任副总裁，掌管公司的运营和产品研究。但是，他们也同样能胜任对方的工作，当帕卡德设计了一系列的高利润的电压表产品时，休利特则让公司维持低负债。当时公司的产品目录上有36 个产品，公司的运营收入从当年的851 000美元增长到1948年的2 200 000美元，员工也增加到128人。

惠普最特别的地方是他们的各项管理政策。“走动式管理”(MBWA)是其开放式生产车间管理方式的延伸。惠普的创办人在各办公室和工厂走动，和每个人积极互动，而不是像当时大多数美国企业的高管那样，坐在自己的封闭式办公室里等待下属来汇报。另一种使人耳目一新的政策是“开门办公”。这也与那时一般的美国企业完全不同。在惠普，任何一个雇员有问题，都可以向他的上司，或者更高一级的上司提出。如果雇员仍然感到不满意，他可以直接去找休利特或帕卡德。他们会协调解决问题，并教给下层管理者们更好的管理技能。这两位创始人信任自己的员工，所有存放设备零件的库房都不上锁。有一天深夜，休利特来做一个项目，他需要的零件被锁在了库房。他撬掉门锁，并留了一张纸条给有关经理，让他永远不要锁上这个库房。

关于生意，休利特和帕卡德有自己独到的见解。其中的一个重要的观点是：“利润不是公司的惟一目标。”1948年，在企业高管的一个聚会上，帕卡德讲道：“除了利润之外，公司还对员工、客户、供应商和社会负有责任。”老总和高管们都笑了，认为他太天真。直到2013年，这一辩论仍然在继续。或者如帕卡德在1960年的一次培训演讲中所说的那样：“很多人误以为公司存在就是为了赚钱。我认为，虽然钱是公司存在的一个重要结果，但衡量成功的标准应该是(在成本和利润受到限制时)，一个公司如何生产出自己的产品。”[4]

令人高兴的是，这两个创始人总是十分和谐。正如技术先驱约翰·格兰杰(John Granger)所说：“你可以就任何重要的事情询问他们中的任何一个人，你得到的回答肯定也代表了另一个人的意见……他们彼此的了解几近完美。”

20世纪50年代，惠普发展良好。从1950年到1960的十年间，公司的收入从2000万美元增长到超过6000万美元，员工从146 人增加到3000 多人。1942年，它的核心管理团队是：诺埃尔·波特(Noel Porter)主管生产，巴尼·奥利弗主管研发，弗兰克·卡维尔(Frank Cavier)主管财务，诺埃尔·埃尔德雷德主管销售。他们四人中有三个是斯坦福毕业生，并且师从特曼。在接下来的20年里，这个团队基本没变，直至有人去世或退休。这在缺乏忠心、关系复杂、管理人员频繁跳槽的硅谷是极为难得的。露西尔也让员工备感温暖。她为每一位结婚的员工购买结婚礼物，还为每一个员工的孩子送上毯子。公司野餐时，比尔、戴维等高级管理人员为员工分发食物，并回答他们的问题。

休利特和帕卡德还培育了其他一些独到的理念和传统。在距离帕洛阿图约一个小时车程的圣塔克鲁兹山的红木森林，他们买了一块土地，并起名为“小盆地”，用于休闲和露营。他们还在圣费利佩(San Felipe)买了一个牧场，作为私人家庭度假和在外举行管理会议之用。这些地方成了进一步促进他们的私人友情和生意合作关系的途径。例如，从如何把牛群赶入围栏，他们学到了驭人之术，如帕卡德所说：“穷追猛打，它们就惊慌逃散。信马由缰，它们就会回到自己的老草场。”他们还非常鼓励公司的一些传统，比如每天两次的茶点休息，分别在上午10点和下午3点，公司提供咖啡、甜甜圈和丹麦卷，人人交谈甚欢; 周五下午的啤酒聚会，员工们可以提前离开公司，在当地的酒吧畅谈业务; 还有星期五的休闲着装，最终演变成整个硅谷每天的常规穿戴。

虽然总体形势很好，但这两位创始人还是犯过错误，甚至包括一些愚蠢的错误。20 世纪50年代，他们为萨利纳斯山谷(Salinas Valley)的农场主开发过一种电子生菜间苗机。事实证明这是一个愚蠢至极的决定，他们从中学到的教训是不要偏离自己的核心能力，即电子测试和测量设备。此外，1954年他们还生产了150 A低频示波器。和竞争对手泰克公司(Tektronix)的同类产品相比，泰克的产品更为可靠，维修和服务也更好。他们的教训是要等待推出更好的产品，并改进自己的售后服务。

同一时期，特曼于1949年开始开发斯坦福工业园。这个园区拥有约3650公顷空闲的土地，与斯坦福大学校园毗邻。他希望吸引公司聘用斯坦福的教师和毕业生做顾问和雇员，同时通过荣誉合作项目，斯坦福大学可以为公司员工提供实时培训以使他们取得研究生学位。特曼与斯坦福大学的业务经理阿尔夫·布兰丁(Alf Brandin)联手，为工业园打造了一流的现代化设施。这里景观宜人，楼层迭错，停车场绿树掩映，草坪伸展于楼群之间。斯坦福大学和租户签订长期租约。瓦里安公司(Varian)成了第一个租户。特曼还游说其他一些电子公司将他们的研究部门搬到一个占地1800公顷特定区域，该区域由学校董事会于1950年划拨用作商业开发。这里还开发了斯坦福购物中心，以及后来的斯坦福医疗中心，后者是在1958年从旧金山搬到斯坦福大学校园的。在20 世纪50年代初，特曼甚至鼓励威廉·肖克利把公司设在与斯坦福大学毗邻的山景城。在以后的岁月里，这家公司及其衍生公司对硅谷产生了深远的影响。

惠普公司的新总部坐落在工业园附近的佩奇密尔路1501 号。这是一个现代派的建筑，屋顶呈锯齿状，大量采用玻璃和自然采光。室内空间分隔成小隔间供员工使用，他们成了新一代的白领员工。只有休利特和帕卡德有正式的办公室，它更多的时候是用来接待来访宾客，而非日常使用。惠普于1957年11月6日上市，股价为每股16美元。和惠普同月上市的还有沃尔特·迪斯尼公司。1959年，惠普在瑞士日内瓦开设了欧洲总部，开始积极进入欧洲市场。

在这段成长过程中的一个转折点是创始人把他们坚持的原则制度化。1957年，惠普公司高层聚在旧金山北部索诺玛(Sonoma)的米慎酒店(Mission Inn)举行了一次会议，讨论如何应对公司的成长和组织结构问题。其中的一个决定是像通用汽车公司那样，把权力分散到各个部门，即把公司现有的1200名员工分成两个或两个以上的部分。帕卡德曾这样阐述他的“目标管理”计划：“如果经理们知道需要什么样的决定，那么最好就在他们那个层次上来做出这样的决定，而不要由上面来决定。”他认为经理人员只需要从上层得到指导方针，然后自己拥有实施决定的自主权。

休利特和帕卡德同他们的高级管理人员一起确立了一整套的公司目标，也就是公司哲学或价值观，来指导整个公司的运作，内容包括：利润是“衡量我们对社会贡献的惟一最佳标准”; 要为客户生产优质实用、有价值的产品; 要注重自己感兴趣的领域，但也要谋求增长; 增长是成功的必然结果，有价值的产品要上规模; 要让员工从工作中获得职业安全感和个人满意度。后来又增加了一些新的目标：公司组织要营造一个环境，能够激发个人的积极性、主动性和创造性; 企业公民应该是社区的好公民，并对地方机构做贡献。索诺玛会议正式确定了主管层外出举行年度会议的制度，会上还经常有一些小品演出，拿公司的创始人讽刺开涮。

休利特和帕卡德也很愿意实行分红和股票期权计划，但这也带来自满自足的危险，以及演变成内部操作、不透明的风险。为此，他们制订了一项计划，允许员工以低于市场2%至5%的价格购买公司股票。这一做法减少了因薪资提升造成的负担，并使资金重新投入公司，从而培养了长期供职的员工。令他们失望的是，许多没有长远眼光的员工马上卖掉了自己的股票。少数几个持有股票超过十年的员工，后来都成了百万富翁。两位创始人后来又增设了支付期限。

20世纪50年代末和整个60年代正是美好时光。1958年10月，惠普收购了F.L.莫斯利公司(F.L.Moseley Company)。该公司销售“Autograf XY”绘图仪，即早期的打印机。这成为惠普以后赢利可观的打印机产品家族的基础。作为公司后来的行政总裁和选定继承人，约翰·杨(John Young)毕业于斯坦福大学的工商管理专业，于1957年加入惠普。他先后做过营销和销售，在很年轻时就成为微波部的部门经理。20世纪60年代，休利特鼓励推行工作午餐会，由一位高级主管同低一两级的管理人员共进午餐，并逐一问他们：“告诉我，你一直在做什么，告诉我什么是我们应该做的。”午餐会开始时过于正式而且气氛紧张，直到某个打破僵局的问题出现——表现出那位主管的认真态度，随之而来的就是一连串的问题。惠普聘请了一家著名民意测验公司——国际调查研究公司(International Survey Research Corp.)，定期调查员工对自己工作场所的意见，并和其他公司进行比较。调查显示，20世纪60年代，有超过90%的惠普员工始终满意自己的工作环境。1967年，惠普在位于德国伯布林根(Boeblingen)的惠普工厂实行弹性时间工作制。工人可以在上午6：30至9：30的任何时间到达工厂，一天工作8小时。这使员工们能够更好地平衡工作和家庭生活，同时又能保证在上午9：30至下午3：30的6个小时核心工作时间中开会。惠普的创始人愿意让员工们作出自由选择。

比尔和戴维的经营理念

除了上面提到的这些，使休利特和帕卡德与众不同的还有他们的几个关键经营原则。他们两人都是“大萧条”时期的人物，所以他们不想要一个只是“雇人和裁员”的公司，而希望与员工共享公司的繁荣。此外，他们在“现收现付”的基础上经营，认为公司的成长要依靠赢利，而不是负债。

鼓励创新也很重要。休利特总是以极大的热情，兴奋地支持所有的新创意。首先，他会以调查研究的态度，问一些很难的问题，对某个创意进行探讨，但不急于做出决定。然后，他会和提出创意的人见面，并做出一个审慎的决定，这样就不会扼杀人的创新欲望。休利特认为：“创新要发挥最佳作用，就不要刻意安排，要使它从长远来看，能够服从、配合和顺应人的需求。”作为一个雇主，休利特认为，仅凭一份简历和一个快速分析式的面试，是很难发现一个有创新能力的人的。相反，以创新来解决问题，是一个长期而艰巨的过程。在此过程中，要对问题进行“组织和分解，找出并界定其中的关键所在”。接下来是一段时间的酝酿，工程师可以仔细思考这个问题。不论是白天或黑夜的空闲时间，都会被自觉或不自觉地用来解决这一问题。休利特把解决问题的这个过程形象地比喻为“试图回想起你以前见过的一个人的名字”，最终解决方案出现的过程，和你最终想起这个人名字的情况是一样的。

休利特强调，保持处于最领先的地位对于激励有才干的工程师十分重要。如果他们感觉不到自己在开拓新疆界，他们就可能离开惠普，去那些领先的学术机构或其他公司。这种人才外流对公司的创新将是致命的。

同时，这两位创始人深知人的重要性，即人是所有组织的核心。休利特认为：“人的高效利用，也就是让人去思考、创新、带给他想象力和内在动力，是一个领导者最重要的技能。”在1958年索诺玛会议上，休利特曾经表示，无论是对上还是对下，他与人打交道的原则可以总结为如下几条。

(1)首先为他人着想;

(2)让他人感觉到他们的重要性，不忘尊重他人的“个性特权”(有权与众不同)。尽量去理解和同情他人(设身处地、推己及人);

(3)给予他人由衷的赞赏，不要公开地去改造别人;

(4)摈弃消极心态，注重解决之道和有效方法，而不是无效之举;

(5)审视自己对人、对产品和对企业的第一印象(尤其由于差异而觉得不喜欢之处);

(6)留意细节(注意人们的微笑、语气，人们的问候，人们的外表，人们如何使用名字和日期等);

(7)培养对他人的、发自内心的兴趣。

由此可见，大多数工程师和高科技公司领导者所欠缺的这些“软能力”——与人打交道的能力，在休利特的心目中是排在首位的。

从1970年到1981年的11年间，经过两次金融危机、失控的通货膨胀、石油和大宗商品价格暴涨等冲击，30%的财富500强企业跌出了排行榜。惠普的销售额却从3.65亿美元增至36亿美元，员工从16000人增加到66000人以上，利润以每年27%的速度增长，在世界各地建有26家工厂，其产品在65个国家销售。

1969年1月，帕卡德离开公司，在梅尔·莱尔德(Mel Laird)手下担任国防部副部长。在华盛顿的这两年并不令他满意，但惠普却在休利特和拉尔夫·李(Ralph Lee)及埃德·波特(Ed Porter)的联手管理下依然有效运转。就像37年前休利特离开公司加入美国陆军时一样，他知道帕卡德是值得信赖的; 帕卡德同样知道休利特是完全可以依靠的。

在1973年至1974年经济危机的艰难时期，惠普采取的措施反映了休利特的性格特点。随着公司的收入和利润大幅下降，他制定了一项政策：不裁员，但全员一律减薪10%，而且工作时间变成一周六天。只有销售人员仍维持全职工作，以最大限度地提高公司收入。这项政策适用于从总裁到清洁工的每一个人。这是一个非常时期的务实之举，它保住了很多人的生计，他们对公司充满了感激和热爱。休利特不同意随意裁员，并为此制定了明确的政策，他认为“这是非人道的，这不是惠普的风格，这是没有道理的”。对于不称职的员工，惠普的做法通常是首先给予通知，然后提供培训，再调换工作岗位。最后，如果这些都不奏效，就请他们离开，并给予尊重和提供可靠的证明文件。

共同经营公司几十年之后，这两位创始人退休了，一位称职的主管约翰·杨接手了这家在美国和世界范围内都备受尊敬的公司。

注　释