第二十五章 DotCom之殇：科技热潮中破灭的初创公司(1991—2000)
科技热潮与初创公司的失败
所有的泡沫都是相同的; 但是一些具体的泡沫资产，诸如政府债券、铁路公司股票，或者高科技公司股票、抵押证券和房产，可能各自有所不同。此外，假内行、江湖骗子与真正的创新者鱼龙混杂，真正的创新者是在探索一个产品或者一种商业模式，以满足消费者的需求。
查尔斯·金德尔伯格(Charles Kindleberger)在他1978年出版的《疯狂、惊恐和崩溃——金融危机史》一书中论述了泡沫背后的模式。首先，某种新旧更替出现了，诸如横贯大陆的铁路，或者互联网/万维网这样的新技术或者新事物。它们大大改善了某个经济领域的前景。人们抓住有利时机，助长了一个自我推动的热潮，来开辟轻松赚钱的途径。在铁路方面，铁路的推动者们向遥远的欧洲投资者出售股票和债券。在互联网方面，早期的风险投资者拿出大笔资金，只是为了从遥远的东海岸投资者那里获得超过百倍的投机资金。
这种正反馈循环一直持续下去，直至出现了纯粹的投机行为——人们购买资产只是为了在热潮下以更高的价格出售给其他买家，而这种价格完全脱离了所有的基本价值指标，如营业收入、赢利或股息。投机者经常会杜撰一些可疑的指标。在铁路方面，他们经常使用轨道铺设里数这样的指标，而丝毫不提及在这段铁路上进行运输的价值(不向任何地方运输任何东西的铁路不会给投资者带来任何收益)。在互联网方面，他们则使用一些可疑的标准，例如网页曝光率和点击率，来证明令人惊讶的未来的营业收入潜力，以及由此而来的估值。
最后，投机行为自生自灭，快速衰退随之而来。欺诈行为充斥着新闻。这就导致了资金的抽回和彻底枯竭，以及一种急剧而间断的负反馈循环，并由此引发了一场抛售恐慌。在铁路方面，股票价格的崩溃曝光了管理层的贪腐或渎职行为。在互联网上市公司中，股票期权的行权期一到，内部人员就会套现走人，任由公司继续烧钱，迅速走向破产。
科技泡沫破灭后，很多上市的互联网公司损失了此前最高市值的75%以上; 它们大多数都开始削减开支或者解雇员工。几乎任何人都没有见过一个行业像网络股这样迅速而彻底地蒸发。在 2000年，美国有线电视新闻网电视财经频道请股市研究公司毕润宜公司(Birinyi)比较美国彭博资讯互联网指数中的280只股票各自的52周高点，及其2000年的市值。结果显示，280只股票的总市值从最高点的29 500 亿美元跌至11 900 亿美元，损失了17 600亿美元。
然而，并非所有失败的公司都有显而易见的毛病。它们大都有一个貌似合理的预想或者真正的创新，但是从来没有切实满足客户的关键需求并让他们愿意掏腰包，或者他们进入市场过早。本章列举了六个在20世纪90年代的科技泡沫中投资过度和创业失败的例子。
Webvan公司试图通过互联网销售食品杂货。它在3年内就消耗掉了3.75 亿美元。该公司在泡沫顶峰时估值为12亿美元，然后在12个月后就破产，并解雇了2000名员工。
eToys.com在2001年破产之前负债2.47亿美元。
Pets.com，从1999年股票上市到2000年清算一共历时268 天，花了8000 万美元在无用的广告上。
TLC，被美泰公司于1999年出资35 亿美元收购，后于2000年以2730 万美元被售出。
雅虎地球村，雅虎公司于1999年1月出资36亿美元收购了这家公司，后于2009年10月26日将其关闭。
Broadcast.com，业主马克·库班于1999年以57亿美元出售给雅虎，后来雅虎关闭了该网站。
Webvan快速、大规模亏损
Webvan.com的创立是基于一个简单的想法：忙碌的人们不喜欢在购买杂货时排队等待，他们宁愿在网上购买，然后将货物递送到他们家里，就像亚马逊公司那样。这个简单的假设被证明是站不住脚的，忙碌的人们付出的钱并不足以让这项业务赢利，并且服务也不是很便利。Webvan试图通过互联网来卖杂货，然后用它的仓储和货车系统递送货物。它在三年内花掉了3.75亿美元，公司的估值在互联网泡沫顶峰时达到12亿美元，然后在一年之内就倒闭了，而且解雇了2000名员工。
Webvan首先从旧金山的市场开始业务，并且在奥克兰有一个配送中心。但是在那个地方，公司一直分文未赚。公司却选择筹集资金，继续向其他市场扩展。支持它的“精明投资者”包括标杆资本、软银(Softbank)、红杉资本，以及网景公司前CEO吉姆·巴克斯代尔(Jim Barksdale)创办的巴克斯代尔集团(这是由于Webvan公司收购了HomeGrocer公司而带进来的)。初创公司正确的发展模式应该是维持小规模，完善赢利模式，或者是在小额亏本之后关闭失败的公司。然而，这些支持者却决定将公司做大，甚至不惜大规模亏损，为一个未经证实的商业模式建设基础设施。对于一家小公司来说，如果公司正在大量亏损，那么“尽快做大”就是一个自杀性的、逆社会潮流而动的口号。
然而，在仅仅18个月之后，Webvan公司将股票上市，筹集资金3.75 亿美元，并将业务从旧金山湾区扩展到美国的8个城市。一个庞大的基础设施拔地而起。Webvan公司与柏克德公司(Bechtel Corp.)签订了一份10亿美元的合同，以建造一系列高科技仓库，每个仓库造价约为3000万美元。Webvan公司的市值达到了12亿美元(或者说在其高峰期，每股30美元左右)。之后它开始兜售其扩展到26个城市的计划。2000年6月，它收购了竞争对手HomeGrocer公司。
Webvan公司的问题在于：杂货业务利润微薄，而且Webvan从来没有吸引到足够多的客户来支撑它毫无节制的支出。该公司有一个过于复杂的网站，服务也并不像它自己所标榜的那样便利。客户必须提前一天或更长的时间下单，并设定一个他们在家的时段，以便Webvan公司递送货品。然而，他们的核心客户非常忙碌，不知道自己一两天后究竟会在哪里，所以这成了一个麻烦。物流也是一个问题，递送易腐的货品比小而硬的商品更难，例如书籍和光盘等。使用Webvan的客户数量增长缓慢。2000年Juniper调查公司的一项调查发现，在1999年只有2%的网民在网上购买杂货。然而，这个商业模式还是受到双职工父母和居家忙碌的父母的喜爱。Webvan公司在2001年7月终于破产，使2000 人失去工作，只留给股东一堆废纸，并且在旧金山新棒球场的每个座位上留下了一个Webvan公司的饮料杯座。
Webvan 公司的 CEO 乔治·沙欣(George shaheen)原先是安达信咨询(Andersen Consulting)公司的负责人，他在Webvan破产之前已经离开。根据他的“退休方案”的条款，沙欣在余生将得到其基本薪金和目标奖金的50%，大约每年37.5万美元。如果他先于妻子去世，该款项将继续发放给沙欣的妻子。不幸的是，他们仍健在，而公司却已经破产。
eToys.com的不良规划
eToys.com的模式类似于Webvan.com。它创办于1997年，旨在用轻松的购物体验来取代玩具店里拥挤不堪的感觉。eToys 概念来自于加利福尼亚州帕萨迪纳的创意实验室(Idealab)。这是一个企业孵化器，催生了一系列上市的互联网公司，包括 GoTo.com、CitySearch、NetZero 和 Tickets.com。其他的支持者有高原资本公司(Highland Capital Partners)和红杉资本公司。eToys公司于1999年5月上市，以每股20 美元的价格筹集了1.66亿美元。在1999年10月，该公司的股票曾达到每股84.25美元的高点，公司市值也一度曾达到80亿美元，大大超过了最大的实体店竞争对手玩具反斗城公司(Toys“R”Us)。
eToys公司的销售额从1997年的70万美元猛增到1999年的1.5亿美元。然而，成本攀升得更快，将每年的盈亏平衡点推高至9亿美元。Jupiter Media Metrix发布的访问流量调查表明，在1999年的节假日，eToys比玩具反斗城和亚马逊网站吸引了更多的客户。然而，eToys公司花了2.2亿美元的广告费，却只创造了2.15亿美元的销售额。
在2000年12月，预期的假日销售额显然已经不能完成，实际完成的大约只有预期的一半，eToys蒙受了8600万美元的经营亏损。在2001年1月初，该公司关闭了2个仓库，解雇了70%的员工。股票最终停滞在每股9美分，于是，公司宣告破产，并已负债2.47亿美元。eToys公司于2001年3月关闭。KB玩具公司以340 万美元购买了它的知识产权资产，包括网络域名。KB玩具公司后来也破产了。
虽然颇受消费者欢迎，然而eToys公司还是失败了，其失败的原因是多方面的。第一，它有一个过高的成本结构。随着亚马逊、玩具反斗城和其他大公司进入网上玩具业，eToys的业务受到挤压。eToys跟Pets.com一样，花了数百万美元在广告、市场营销和并不奏效的技术上。第二，公司急于扩展，一有机会就推销自己。在1999年，在其网上目录已经有了儿童用品和玩具的基础上，它决定通过收购 Baby Center 公司，进入婴儿产品的新市场。BabyCenter是一个基于网络的社区，为父母提供婴儿产品和信息。此举是一个将分销和客户服务整合在一起的大项目，需要大量资金，而 eToys 此时仍然在亏损经营。1999年2月，eToys扩展到欧洲市场，开办了eToys.co.uk网站，在荷兰收购了一家公司，还在加拿大增设了服务网点。这极大地增加了库存、物流和设施成本。第三，eToys公司还经营种类繁多的物品，但是一般只有几个大牌玩具产品可以带动销售。然而，许多玩具太小，赚不回所需的运费，因此也产生不了利润，反而产生了很大的库存费用和物流成本。
Pets.com和过高的广告费
Pets.com是在互联网上卖宠物用品的网站，于1999年2月开始运作，并于2000年11月关闭，是最短命(从股票上市到清盘一共268 天)的上市公司之一。它由格雷格·麦克莱莫(Greg McLemore)创建，最终由明星级的营销主管朱莉·温赖特(Julie Wainwright)运营，资金来自Hummer Winbald风险投资公司。Pets.com公司的战略是快速宣传，所以它在5个城市同时开始广告活动，然后在1999年圣诞节之前扩大了到10个城市。该公司的吉祥物是一个布制玩偶，在梅西百货感恩节游行和超级碗商业广告中备受欢迎，极具特色。
然而，公司的生意却是一塌糊涂。在第一个财年里(1999年2月至9月)，Pets.com的营业收入为61.9万美元，然而在广告上却花费了1180万美元。大部分产品销售价格低于成本，亏损严重，因为沉重的袋装宠物食品的运输成本很高。Pets.com从来没有能够给宠物主人一个令人信服的理由在网上购买宠物用品。而且客户下单之后必须要等待好几天才能实际拿到狗粮，但是狗儿往往需要马上吃到!
在Pets.com垮台的9个月之前，亚马逊帮助它在2000年2月的股票上市中筹集了8250万美元。在其鼎盛时期，该公司有320名员工，其中250名在美国各地的仓库工作。在垮台之后，Pets.com的管理层继续留下，以便有序地缩小经营并清算资产。在此期间，CEO朱莉·温赖特离职时，在得到了22.5万美元的聘用费之外，还得到了23.5万美元的遣散费。不幸的是，在该公司申请破产的同一个星期，她的丈夫提出了离婚。
TLC公司弄虚作假
由于美泰公司的销售额大部分来自于硬商品(像芭比娃娃一类的塑料玩具)，而且没有互动商品(与电子或万维网/互联网相关的商品)，在1998年，美泰的CEO吉尔·巴拉德(Jill Barad)面临着很大压力，她需要走数字化路线，并增加来自电子玩具的收入。于是，她于1998年12月以价值36亿美元的股票交换收购了TLC公司。TLC公司有一些流行的寓教于乐的电脑游戏，如《瑞德小兔》(Reader Rabbit)和《卡门·圣迭戈》(Carmen Sandiego)，而且TLC公司1998年的营业额达到可观的8.5 亿美元。此举使美泰公司的电子/交互式产品的销售额超过10亿美元，这个数据看起来光辉夺目。然而，这笔交易立刻就出了问题，TLC从被收购的第一天起就在亏损，1999年亏损了近3亿美元，在2000年每一天亏损大约100万美元。这笔交易显然未作尽职调查，因为销售额远远低于预期，而且应收账款激增，这些都表明TLC公司在账务上有问题。
在加拿大有一家叫作Softkey International的软件公司，它的两位创办者凯文·奥利里(Kevin O’Leary)和迈克尔·珀里克(Michael Perik)，在过去十年里通过收购规模较小的公司创建了TLC公司。Softkey International公司曾经出版过《体育画报》(Sports Illuseroted)的泳装日历的光盘。公司创办人曾经说过这样的“名言”：研发软件产品与配制新口味的猫粮没有什么不同。他们的策略是降低价格，增加分销和营业额。他们没有产生过任何利润。现在看来，他们最后的和最大的一笔交易就是在接近最高市值时将TLC卖掉了。他们将一个烂公司弄虚作假后，卖了几十亿美元。
美泰公司在购买TLC公司后不到两年，就在2000年9月以2730万美元的价格将它卖给了一家私募基金公司戈尔斯科技集团(Gores Technology Group)。同年，巴拉德被免职，但仍得到了5000万美元的被称为“黄金保护伞”的免职补偿金。
未能赢利的地球村及其用户
创建一个网站并找到一个网络服务器，这对大众来说仍然有点太复杂了。然而在1995年，当大卫·博内特(David Bohnett)与约翰·雷兹纳(John Rezner)在洛杉矶推出了地球村(原来的名称是BHI，即比佛利山庄互联网)之后，这就变得简单了许多，甚至可以是免费的。地球村基本上创造了一个网中网。它成了一个免费的地方，供用户放入文字、图片、音乐等内容，于是就有了个人网页，该网站人气暴涨。它可能是第一个开放的、互动的个人互联网的典型样板。一年后，它已经拥有成千上万的用户，每个月的页面访问量超过600万人次。地球村最初的网络结构设有6个虚拟社区。用户(被称为“定居者”)可以选择一个社区和一个在这个社区中的地址。地球村为每个用户自动创建一个网页，并为他们提供一种简单的方法来实现网页的个性化。到了1996年，地球村已经有了29个社区，并且根据用户创建的内容进行分组，例如：“奥古斯塔”为高尔夫球社区，“硅谷”为电脑社区，“五角大楼”为军事社区，“热带雨林”为环保社区。该公司于1998年8月在纳斯达克交易所上市，代码为GCTY。首次发行时股价为17 美元，发行后迅速攀升到超过100 美元的高点。到1999年，地球村是万维网上仅次于美国在线和雅虎的第三个访问量最多的网站。
1999年1月，尽管地球村一个季度就亏损了800万美元，雅虎还是以36亿美元的价格收购了该公司。雅虎解雇了地球村的300名员工中的大部分人。雅虎声称拥有其服务器上所有的权利和内容，这让用户们大为愤怒; 随后，雅虎又改变了这个立场。创新也停顿了，正如雷兹纳指出的那样：“雅虎收购案有利有弊。从财务上来看这显然是很棒的……但仅此而已。地球村被收购以后立刻就停滞不前了。”当时，雷兹纳正在试验类似于谷歌的搜索算法和类似于Facebook的用户个人页面，然而一无所成。
在2001年，雅虎推出了一种主机托管的自选高端套餐。套餐包括存储、域名、设置费用等项目。基本服务每年收费约122 美元; 高端服务则提供了双倍的存储空间和数据流量等，收费为158美元。想省钱的用户可继续免费使用地球村，但他们的网页中将被插入烦人的广告。互联网统计公司ComScore指出，地球村在美国的绝对访问量，在2006年3月是1890万人次，在2008年3月是1510万人次，而在2009年3月是1150万人次，与2008年3月相比下降了24%。尽管根据Alexa的流量跟踪，地球村是访问量最大的200强网站之一，雅虎还是于2009年10月26日关闭了地球村。
地球村的案例第一次证明，虽然你可以拥有很受欢迎的东西，但是仍不一定能在互联网上赚钱。只拥有吸引力、关注度和用户是不够的，一个公司还需要有一个成功的赢利模式。谷歌和Facebook很好地吸取了雅虎地球村的教训。谷歌完善了定向投放的广告模式，这非常适合搜索业务，而Facebook似乎正在完善数字商品、广告和网上微支付模型。
Broadcast.com：数十亿美元收购空无一物
Broadcast.com的前身是克里斯·亚伯(Chris Jaeb)于1995年9月创办的AudioNet公司，后来被马克·库班和托德·瓦格纳(Todd Wagner)接手。库班是一个创业家，他大学一毕业就创办了他的第一家公司MicroSolutions。他对电脑知之甚少，但是他醉心于技术细节和市场研究。他采用的策略后来成了他的商业风格的主要组成部分：品牌建设、使用第一流的销售团队、坚持发展独家合作伙伴。1990年，MicroSolutions的年营业额是3000 万美元，库班以600万美元将MicroSolutions卖给了计算机服务公司，然后他就退休了。退休状态并未持续多久。库班和大学好友瓦格纳接手了AudioNet，这样他们和他们的哥们儿就能在网络上收听印第安纳大学球队的篮球比赛了。在成立不到四年的时间内，Broadcast.com于1998年年中上市。在其第一个交易日，股价飙升至每股62.75美元。该公司向世界各地数以百万计的个人电脑用户传递来自约100家电视台、500家广播电台以及数以千计的艺术家的节目内容。同时，经营亏损从1996年的300 万美元爬升到1998年的1600 万美元。然而，在1999年，库班以57亿美元的价格成功地将Broadcast.com出售给雅虎。如同收购地球村一样，雅虎又做了一笔令人惊讶的交易(公正地说，用的是它自己的定价过高的股票)。
在接下来的几年里，雅虎将Broadcast.com先前提供的服务拆分成独立的服务，例如雅虎无线电广播台、用于音乐的雅虎Launchcast和用于视频娱乐的雅虎Platinum。由于盗版内容、版权纠纷以及令人不满的第三方内容提供商给这项业务带来太多的法律责任(这也是谷歌旗下YouTube十年后面临着的问题)，雅虎无线电广播台和雅虎Platinum最终关闭了。正如Broadcast.com公司的1999年年度报告中委婉表示的那样：“基于我们播出的材料的性质和内容，我们可能会面临由疏忽、版权、专利、商标、诽谤、猥亵和其他法律问题而引起的索赔。”雅虎也没有能够留住库班，正如它没有留住所收购的其他公司的创业者一样，诸如Viaweb公司的特雷弗·布莱克威尔(Trevor Blackwell)和保罗·格雷厄姆，以及雅虎地球村的大卫·博内特。
库班获得了价值17亿美元的股票，并售出大部分。然后，他在2000年1月花了创纪录的2.8亿美元购买了美国职业篮球联赛的达拉斯小牛队。在完成这个十年中最牛的交易之后，库班颇为自得地说：“我一生都是一个赌徒。我最喜欢的格言之一是 ‘没有胆量，就没有收获’。我从拉斯维加斯的21点牌桌的庄家那里学到了这个。”
